Klaus Schmücker im Interview

Wo liegen deine Schwerpunkte in der Arbeit bei change factory? Welche Fragestellungen beim Kunden reizen dich besonders?

Besonders faszinieren mich Projekte, die strategische Veränderungen in Unternehmen wirksam machen und dadurch deren Zukunftsfähigkeit beeinflussen. Beispiele dafür sind digitale Transformation, neue Geschäftsmodelle oder strategische Neuausrichtungen. Change Management ist hierbei essenziell, da erfolgskritisch ist, dass die Veränderung zügig im gesamten Unternehmen wirksam wird.

Ein weiteres Interessensfeld liegt in der Führungskräfteentwicklung und im Coaching. Ich habe 18 Jahre lang in verschiedenen Unternehmen in Positionen gearbeitet, die umfangreiche Transformationen bewirkt haben. Veränderungen zu führen erfordert spezielle Fähigkeiten: Man agiert oft in einem volatilen Umfeld und muss sowohl rationalen als auch emotionalen Widerständen begegnen. Als Führungskraft sind daher Qualitäten gefragt, die in vielen Karrieren bisher wenig gefordert waren und oft unterentwickelt sind. Diese Lücken zu füllen, sehe ich als wichtige Aufgabe. Meine eigenen Erfahrungen ermöglichen es mir dazu, glaubwürdig zu arbeiten.

Was siehst du als deine „Superpower“ an?

Meine besondere Stärke liegt darin, Struktur in komplexe Veränderungsprozesse zu bringen und diese verständlich und greifbar zu machen. Ich bin in der Lage, Visionen und Strategien in konkrete, umsetzbare Schritte zu übersetzen und dabei die Menschen mitzunehmen.

In einer meiner Positionen habe ich die Digitalstrategie eines traditionellen Konzerns verantwortet. Die Entwicklung der Strategie war dabei nur ein kleiner Teil der Aufgabe. Die Hauptherausforderung bestand darin, diese Strategie nach der Entscheidung durch den Vorstand und das Senior Management im gesamten Unternehmen zu implementieren und zu aktivieren. Das betraf 60.000 Mitarbeitende, von denen niemand den Denkprozess des Senior Managements miterlebt hatte. Eine bloße Strategiepräsentation reicht in solchen Fällen nicht aus, auch wenn das in manchen Unternehmen noch so gehandhabt wird. Vielmehr geht es darum, das Warum, das Was und das Wie verständlich und gut strukturiert zu vermitteln, sodass die Mitarbeitenden Orientierung erhalten und nachvollziehen können, wie sie selbst konkret beitragen können. Das ist Change Management und eine erlebte Strategiearbeit, die eine klare Richtung vorgibt. Meines Erachtens werden Strategien und Visionen nur so wirklich wirksam.

Was hat deine Leidenschaft für Change Management entfacht?

Seit fast zwei Jahrzehnten gestalte ich Transformationen in Unternehmen, teils als Begleiter, teils als Leiter. Diese Veränderungen sind oft nicht freiwillig, sondern durch Marktveränderungen oder Disruptionen erforderlich geworden. In meiner Arbeit mit verschiedenen Unternehmen habe ich zwei Muster erkannt, die immer wieder auftreten und eine große Faszination auf mich ausüben. Diese Muster sind äußerst mächtig und entscheiden oftmals über Erfolg oder Misserfolg. Sie können mit Erfahrung und Fingerspitzengefühl bewältigt werden, jedoch selten mit einem standardisierten Vorgehen. Das Interessante daran ist, dass man zwar weiß, wie es funktionieren kann, aber trotzdem bei jedem Projekt etwas Neues gestaltet und lernt.

Das erste Muster besteht aus drei wiederkehrenden Engpässen:

1. Der erste Engpass ist die Zeit und Konsequenz, die das Board und das Top-Management benötigen, um eine Richtung für eine tiefgreifende Veränderung zu finden, zu beschließen und konsensual umzusetzen.
2. Der zweite Engpass betrifft die Geschwindigkeit, mit der die Mitarbeitenden den Veränderungsimpuls nachvollziehen, annehmen und in ihrem täglichen Handeln umsetzen.
3. Der dritte Engpass, hat mich am meisten überrascht. Tiefgreifende Veränderungen in Unternehmen haben meist eine Veränderung der Arbeitsweise, Unternehmenskultur und des Führungsstils zur Folge (z.B. von hierarchisch zu kooperativ, von Wasserfall zu agil, von stabil zu volatil). Diese Veränderungen spiegeln sich jedoch oft nicht schnell genug in der Führungsarbeit des Managements wider. Das bedeutet, dass die Mitarbeitenden sich bereits auf den Weg gemacht haben, die Veränderung umzusetzen, aber die bestehende Führungskultur hemmt den Fortschritt.

Zur Bewältigung aller drei Engpässe ist entscheidend, in welchem Maße das Management und die Mitarbeitenden erkennen, dass das Führen der Veränderung selbst die Hauptaufgabe in einer Veränderung ist. Es genügt nicht, lediglich ein Zielbild und einen Plan zu entwickeln und als Strategiepapier zu präsentieren, um die Umsetzung dann „den Teams“ zu überlassen. Vielmehr muss das Management kontinuierlich und aktiv den Veränderungsprozess steuern und begleiten, also den Change managen.

Niemand käme auf die Idee, eine Zeichnung eines Hauses und einen Bauplan anzufertigen, diesen auf der Baustelle vorzulesen und dann nach einem Jahr zurückzukehren, um zu sehen, ob dort nun ein Haus steht. Mit viel Glück könnte das sogar der Fall sein, aber würden Sie sich bei einer kritischen Veränderung in Ihrem Unternehmen auf diese Portion Glück verlassen? Wahrscheinlich nicht. Sie würden einen Generalunternehmer oder Bauleiter beauftragen, dass er dafür sorgt, dass die „Rädchen ineinander greifen“. Dennoch ist dies längst nicht durchgängig die Vorgehensweise, wie Unternehmen Veränderungen angehen, die kritisch für ihre Zukunftsfähigkeit sind.

Das zweite Muster ist die Psychologie der Veränderung. Mehrmals stand ich an dem Punkt, an dem alle rationalen Argumente für eine Veränderung ausgetauscht waren. Egal wie „positiv der Business Case dieser Veränderung“ aussah oder wie objektiv wichtig sie für die Zukunft des Unternehmens war, es kam dennoch zu Widerständen und Stillstand. Die Ursache dafür war nicht rational, sondern fast immer emotional. Es waren Muster, die in einer Person wirkten und es ihr unmöglich machten, die Veränderung zuzulassen.

Wie allgegenwärtig und tiefgreifend solche Muster Entscheidungen beeinflussen, wurde mir erst klar, als ich mich zwei Jahre lang in der Psychologie der Veränderung ausbilden ließ. Vorher gab es für mich im Wesentlichen zwei Hebel: eine Person kann nicht oder will nicht – Ursachen, auf die man mit rationalen Interventionen reagieren kann. Durch diese Erfahrung trat ein weiterer Hebel in den Vordergrund: Einer Person „ist es nicht möglich“, eine Veränderung zuzulassen. Oftmals kann sie die Gründe dafür gar nicht benennen, sondern empfindet nur eine vage Ablehnung und äußert rationalisierende Gründe. Auf diese Herausforderung wirkt nur ein emotional intelligentes Vorgehen, das die psychologische Ebene von Veränderungen anspricht