Change Management ist ja mittlerweile in aller Munde, so sehr, dass seit längerer Zeit der Begriff schon wieder zu klein geworden ist.
Jetzt muss es ganz sicher eine Transformation sein!
Change Management ist ja mittlerweile in aller Munde, so sehr, dass seit längerer Zeit der Begriff schon wieder zu klein geworden ist. Jetzt muss es ganz sicher eine Transformation sein! Und am besten mit aufwertenden Präfixen, wie
– digitale Transformation,
– agile Transformation,
– effektive Transformation oder
– Purpose Driven Transformation.
Und auch die Ratgeberliteratur ist dazu entsprechend breit aufgestellt:
– Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern
– Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren
– Erfolgsfaktoren beim Change Management
– Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten
Die suggestiven Titel bauen dabei gleich zu Beginn den ersten argumentativen Strohmann auf: Changes und Transformationen sind – entlang von Erfolgsfaktoren – managebar!
Gibt es Erfolgsfaktoren für Change und Transformation?
Halten wir kurz inne. Glauben wir wirklich daran, dass es Erfolgsfaktoren für Change gibt? Also Faktoren, die, über die Vielzahl an unterschiedlichen Veränderungssituationen hinweg, den Erfolg eines Veränderungsvorhabens tatsächlich kausal oder mindestens korrelativ beeinflussen? Glauben wir tatsächlich an „Stellschrauben“, die in sozialen Systemen gedreht werden können, wie die Schrauben durch den Schraubenzieher? Mir scheint hier folgen wir, mindestens implizit, der Annahme eines mechanistischen Bildes von sozialen Systemen. Und ich vermute, das ist ein ziemliches Missverständnis.
Ich denke nämlich, dass wir es gerne hätten, dass es diese „Stellschrauben“ gibt, dass wir uns das so wünschen. Das gibt uns dann das Gefühl der Steuer- und Kontrollierbarkeit, das wir als „Manager“ doch so gerne haben. Und natürlich wird dieses Gefühl durch mittlerweile viele „Studien“ entsprechend rational bedient. Studien, die die immer gleichen Fragen meistens an einen kleineren und recht diffusen Kreis von „Entscheidern“ stellt (n sind oft wenige Hundert, nicht näher spezifizierte Befragte, deren Auswahlkriterium unbekannt sind) und dann herausfindet, dass z.B. „das mittlere Management ein Hindernis im Change“ darstellt oder „die Kommunikation nicht ausreicht“. Die Studien werden meistens von Beratern durchgeführt, oder, damit der wissenschaftliche Schein gewahrt bleibt, in Kooperation mit irgendeiner Hochschule. Wissenschaftlichen Evidenzkriterien (z.B. Peer Review der Ergebnisse) genügt fast keine dieser sogenannten Studien, aber die Aussagen werden so oft Mantra-artig wiederholt, dass wir gerne glauben zu wissen, was Change erfolgreich bzw. nicht erfolgreich macht. Es sind aber allenfalls „schwache Signale“ oder schlicht unbelegte Hypothesen und die Studien sind damit nichts anderes als ein „Sales Pitch“ der Berater.
Die subjektive Wahrnehmung von Erfolg
In diese Richtung geht auch die Aussage „70 Prozent der Change Projekte sind nicht erfolgreich“. Sie geht auf einen Artikel von Kotter zurück, der das dort explizit als „persönliche Wahrnehmung“ auf ein „Sample ihm bekannter Projekte bezogen“ hat. Also eine rein subjektive Wahrnehmung auf ein paar Fälle, sonst nichts. Es dürfte aber kaum eine Präsentation von Change Verantwortlichen geben, in der das nicht auch weiter behauptet wird. Und dem werden dann natürlich die in den Ratgebern und Studien identifizierten „Erfolgsfaktoren“ und / oder „Stellschrauben“ gegenübergestellt, man will ja schließlich dafür sorgen, dass man zu den „erfolgreichen“ 30 Prozent gehört! Die ernüchternde Wirklichkeit aber ist, wir wissen so gut wie nichts über die Erfolgsquote von Veränderungsprojekten und auch nicht über deren Erfolgsfaktoren.
Auf der Suche nach der Evidenz
Ich wüsste auch nicht, wie wir da in absehbarer Zeit zu einigermaßen belastbarer Evidenz kommen könnten. Eine Organisation ist ein soziales System, ein ziemlich komplexes zudem, in der sich in den eher sehr seltenen Fällen „das Problem“ oder „die Change Herausforderung“ hinreichend genau beschreiben lässt. Wenn aber schon das Problem kaum zu erfassen ist, wie sollen dann die dazu passenden „Stellschrauben“ identifiziert und dann auch noch „wirksam“ bedient werden? Insbesondere dann, wenn wir nicht über Veränderungen auf der „Schauseite“ der Organisationen (Kühl), sondern über Veränderungen im Denken, Verhalten und Entscheiden sprechen. Ich vermute, die meisten Change und Transformation Verantwortlichen wissen das schon, oder zumindest ahnen sie es. Allerdings wird dann wird die kognitive Dissonanz bereinigt: Wir hätten es gerne so mechanistisch, damit wir Steuer- und Kontrollierbarkeit (das ist ja ein menschliches Grundmotiv!) und schließlich auch Selbstwirksamkeit (ja, das brauchen wir auch) spüren können.
Und wie kann der Weg zur Veränderung eingeschlagen werden?
Ich persönlich glaube im Kontext von Veränderungen, egal ob wir das Change oder Transformation oder sonst wie nennen, eher an das „garbage can decision model“, die „Mülleimertheorie“ von March und Olson, die schon früh beschrieben haben, dass in Organisationen eher eine zufällige – keinesfalls aber kausale – Kopplung von situativen Herausforderungen und bereits in der Organisation herumschwirrenden, unterschiedlichen und halbfertigen Lösungsansätzen stattfindet. Und das wird dann, wenn es so etwas wie eine beschreibbare Veränderung in der Organisation gegeben hat, ex post rationalisiert – wir brauchen schließlich Change Helden und Success Stories!
Was aus meiner Sicht notwendig ist, ist erst einmal ein angemessenes – und die „Komplexität nicht vergewaltigendes“ (Kirsch) – Verständnis dafür, wie Veränderungen in sozialen Systemen ablaufen können. Zweitens eine ordentliche Portion Demut vor Veränderungsprozessen, von denen wir eben nicht annehmen können, dass wir sie wirklich managen und steuern können. Wenn uns eine Art „Ko-Evolution“ gelingt, dann ist das schon was. Und drittens sollten wir annehmen, dass es die zur Ko-Evolution notwendigen Ideen und Entwicklungspotenziale in jedem System bereits gibt. Die Aufgabe im Veränderungsprozess ist es dann wahrscheinlich eher, einen „organizational slack“ (Weick) zu schaffen, in dem genügend Zeit und Ressourcen zur Verfügung stehen, damit die Kopplung von situativen Herausforderungen und Lösungsansätzen gelingen kann.
16.12.2019
